Stella van Beek, business consultant bij OGD, heeft de overtuigingskracht en het enthousiasme van een lijsttrekker bij de Tweede Kamerverkiezingen. Die eigenschappen heeft ze hard nodig als business consultant bij digitale transformaties. Want zulke processen gaan niet van een leien dakje. In dit artikel lees je waarom transformaties nodig zijn, wat succesfactoren zijn en hoe zij dat in de praktijk ervaart.
Digitale transformaties – in grote en minder grote mate… geen enkele organisatie ontkomt eraan. “Transformaties hebben altijd impact op de organisatie”, zegt Stella. “Je start de transformatie op vanuit een doel – of dat nu gaat om je bedrijfsprocessen te versnellen, de schaalbaarheid te vergroten of bijvoorbeeld een nieuwe markt aan te boren. Maar daarmee heeft een transformatie ook altijd impact op je huidige organisatie. Om die positieve impact te bereiken met transformatie, moeten medewerkers een andere werkwijze aannemen, of met andere tools werken. En dat maakt digitale transformaties altijd complex en voor een groot deel mensenwerk.”
Digitaliseren puur om te digitaliseren is nooit een goed idee. Stella: “Er moet voldoende drive achter zitten om het het waard te laten zijn. Digitaliseren omdat het hip klinkt is dus niet voldoende.”
Zonder draagvlak van de directie geen transformatie
Wanneer je eenmaal met de transformatie start, zijn er een aantal succesfactoren die een transformatie laten slagen. Volgens Stella is de belangrijkste wel ‘sponsorship’ (steun van directie). “Je wilt niet weten hoe vaak ik dit nog zie foutgaan in de praktijk. Zodra er een transformatietraject aan de orde is, moet een van de directieleden gevraagd worden als duidelijke stakeholder. In het begin is iedereen enthousiast en gaat iedereen ervoor. Maar hobbels komen er altijd gedurende het traject. Een transformatietraject kan langer duren dan verwacht of de kosten vallen hoger uit dan gedacht. Er komen uitdagingen met doorlooptijd, geld of resources.
En dan is het belangrijk dat iemand van hogerhand zegt: “We gaan ermee door want de transformatie is voor de organisatie belangrijk. Dit waren de redenen dat we het traject hebben opgestart, en die gaan we bereiken, ondanks dat we er meer resources tegenaan moeten gooien of welke manier we ook nodig hebben om de problemen op te lossen. En daarvoor heb je een directielid als stakeholder nodig. Anders krijg je de transformatie er niet doorheen geduwd als die – om welke reden dan ook – dreigt stil te vallen.
Dat is natuurlijk heel zonde, want je bereikt je doelen niet meer omdat de transformatie niet meer doorgaat. Maar het maakt ook mensen sceptisch in de organisatie. De bereidheid om te veranderen na zo’n halve transformatie wordt minder.”
Onvoorwaardelijke steun van bovenaf
“Als wij beginnen aan een transformatie bespreken we altijd of er ‘onvoorwaardelijke steun is van bovenaf’. En we bespreken wat dat betekent. Mensen kunnen bijvoorbeeld enthousiast zijn vanaf het begin, maar als het project stagneert, weten ze niet zo goed wat ze ermee moeten en dan laten ze het een stille dood sterven.
Het is daarom belangrijk om te bespreken wat die steun van directie inhoudt. In ieder geval moet de sponsor enthousiasme creëren en begrip ´waarom doen we dit nu echt? Waar zit het voordeel in voor onze organisatie?‘”
Af en toe inchecken, een praatje houden en soms komen opdraven zijn niet genoeg als sponsor. Stella: “Sponsor zijn is een serieuze taak. Directieleden vinden het soms gewoon heel spannend. Want als sponsor heb je de eindverantwoordelijkheid en steek je openlijk de hand ervoor in het vuur. Ook moet jij naar buiten toe op de zeepkist gaat staan om richting te geven en de motivatie hoog te houden. Daarom moet je echt in de waarde van de transformatie geloven.”
IJzersterke businesscase
Stella komt in de praktijk vaak tegen dat businesscases nattevingerwerk zijn. “Een goede realistische businesscase is cruciaal voor het succes van de transformatie. Helaas zie ik vaak genoeg dat mensen de businesscase rooskleuriger afschilderen dan dat het in werkelijkheid is. Dan rekenen mensen bijvoorbeeld onvoorziene kosten of dubbele kosten niet mee. Die zijn er vaak in de praktijk, en dan krijg je gegarandeerd financiële tegenvallers. Zie die kosten dan maar weer tijdens het traject aan de directie te verantwoorden. Dan sta je meteen drie - nul achter.
Als je echt de tijd neemt voor de businesscase kun je die gewoon goed uitdenken. Het verhaal moet strak staan. Denk aan: wat is het financiële plaatje? Wat gaat het kosten en opleveren? Wat is de terugverdientijd? Wat kunnen we er verder mee? Daarom splitsen we de businesscase altijd op in het kwantitatieve en kwalitatieve deel. Want er zitten vaak ook voordelen aan de transformatie die je niet gelijk in geld kunt uitdrukken. Denk aan schaalbaarheid, flexibiliteit, een korte time-to-market, en het faciliteren van innovatie. Ondanks dat dit niet meteen geld oplevert, zit er enorme waarde in.”
Een goede realistische businesscase is moeilijk maar zo ontzettend nodig, weet Stella uit ervaring. “Bespreek verschillende scenario’s met de directie of de raad van bestuur. En maak ook duidelijk dat geen keuze maken ook een keuze is. Het is belangrijk dat je met een goede business case het de directie mogelijk maakt om een gedegen keuze te maken. Vanuit die positie is het aanhaken van directieleden als sponsors ook meteen makkelijker.”
Governance inrichten
Een andere succesfactor is het inrichten van governance. Stella: “Organisaties moeten aan het begin van het proces kijken wie waar verantwoordelijk voor is. Stel beslismomenten vast. Bespreek wie besluiten maakt. Dat is procesmatig. Spreek dat tempo af en maak goede afspraken. Dan weet je tijdens het hele proces waar je staat.”
“Wat mij opvalt in mijn transformatieprojecten door de jaren heen is dat de mens de kritieke factor is in het wel of niet slagen van de transformatie.” Stella lacht: “Het valt me op wat voor gewoontedieren we kunnen zijn als het gaat om verandering. Als we onze werkwijze moeten aanpassen, dan zie je dat mensen het lastig vinden om in hun rol te kruipen en hun gedrag aan te passen.”
In het begin was dat lastig voor Stella. “Je bent dan zelf enthousiast, je hebt alles op orde. Alles is goed uitgedacht. Sponsorship van de directie, de businesscase is duidelijk, de voordelen van de situatie zijn gedefinieerd, de communicatie en adoptie zijn op orde, het komt overeen met de frameworks en best practices… en dan loop je er tegenaan dat sommige mensen niet mee willen.”
Inmiddels houdt ze er rekening mee. “Je komt het echt overal tegen, maar die frustratie heb ik losgelaten. Het hoort erbij. Ik probeer altijd het gesprek aan te gaan met laggards (achterblijvers). We kijken samen naar een kleine reden, waarom de transformatie toch waarde zou opleveren voor diegene. Als je dan zo’n haakje vindt, heb je een connectie om mensen alsnog over de streep te trekken. Ze te verleiden om een stapje vooruit te zetten. ”
Andersom kan de mens ook de grootste factor zijn in het slagen van het traject. “Mensen kunnen waanzinnig betrokken en behulpzaam zijn. Dan komt er ineens veel meer waarde uit zo’n traject dan je in eerste instantie had gedacht. Dat is geweldig!”
Iedereen aan boord krijgen
Het proces van een transformatie mag dan ingewikkeld, gecompliceerd en op z’n tijd zelfs frustrerend zijn, toch is Stella razend enthousiast over haar rol binnen digitale transformaties. “Het meedenken met mensen is geweldig. Zeker als je met mensen op directieniveau het gesprek voert over de continuïteit en de toekomst van hun organisatie. En dan te kijken wat de digitale kant daaraan bijdraagt. Welke stappen we zetten, hoe het gaat met werken.”
Het vraagt naast geduld en doorzettingsvermogen om veel creativiteit. Stella: “Dat is zo leuk. Over het algemeen zie je dat organisaties zich zorgen maken over dezelfde trends. Maar elke organisatie zit anders in elkaar. Die reis kan dan wel hetzelfde zijn, maar een standaard format volgen, lukt nooit. Ook al heb je een traject uitgevoerd voor de ene organisatie, dat betekent niet dat je voor de andere organisatie exact hetzelfde uitvoert. Elke organisatie is anders. Je hebt te maken met andere mensen, andere karakters, andere drivers en een ander ict-landschap.
Het is belangrijk om op de stoel van de klant te zitten en je af te vragen, waar maken zij zich druk om, wat zijn hun belangrijke punten? Wat betekent dit voor hen? Je kunt dan niet aankomen met een standaardformat. En dat maakt het juist zo leuk.”
De mooiste momenten zijn voor Stella de momenten dat de klant na verloop van tijd wordt geënthousiasmeerd. “Soms pitch je wat en merk je dat de klant niet meteen enthousiast is. Maar als je dan de klant drie weken later spreekt, hoor je hem enthousiast vertellen over jouw voorgestelde oplossing aan anderen. Het radertje is dan gaan draaien in de tussentijd. Dan weet je dat je verhaal impact heeft gehad. Dan gaan ze zelf meedenken met de oplossing, dat is zo vet!”
Alle puzzelstukjes op z’n plek
Stella vergelijkt een transformatietraject graag met een puzzel. “Alle stukjes zijn er. Je weet dat er een oplossing is, maar hoe moet nog blijken. De weg naar de oplossing is hard nadenken. Maar met ict zijn zoveel dingen mogelijk. Je kunt alle kanten op. Wordt die puzzel blauw of rood, dat weet je nog niet. Maar dat je waarde gaat toevoegen aan een organisatie staat als een paal boven water. De puzzelstukjes passen uiteindelijk.”
Wil je meer weten over het succes van een digitale transformatie? Onze experts schreven ook deze content:
