Projectimplementatie: een project over de schutting!

Onlangs zat ik met mijn vrouw te genieten van een lekkere BBQ. We hoorden de kinderen van de buren spelen in de naastgelegen tuin, en ineens vloog een bal over de schutting die midden op onze tafel landde. Het resultaat was één grote puinhoop.

Al snel trok ik een parallel met de ict-landschappen van mijn klanten. Hier vliegen uiteraard geen letterlijke ballen over schuttingen heen, maar ict-beheerders hebben wel regelmatig te maken met problemen die onverwachts opduiken na een projectimplementatie die buiten hun weten om is uitgevoerd.

Ballen over de schutting

Laatst onderzocht ik voor een klant hoeveel van de ict-gerelateerde incidenten rechtstreeks voortkwamen uit geïmplementeerde wijzigingen. Dit bleek bij ruim 45 procent van de verstoringen het geval te zijn. Tachtig procent hiervan belemmerde de uitvoer van de dagelijkse werkzaamheden in hoge mate. Een dergelijke ernstige verstoring bleek bovendien minimaal één keer per week voor te komen.

Om dit onverwachte opduiken van ict-problemen tijdens of na de uitrol van nieuw projecten het hoofd te bieden, vroeg ik mij af welke ‘schutting’ het zicht van de beheerders belemmert en hoe problemen eerder kunnen worden herkend of zelfs kunnen worden voorkomen. Daarom heb ik diverse interviews met belanghebbenden afgenomen, waarbij de volgende oorzaken van de onverwachte ict-incidenten naar voren kwamen:

• Het niet betrekken van de ict-beheerder bij de implementatie van wijzigingen of projecten.
• Het onvoldoende uitvoeren van tests voorafgaand aan de livegang van nieuwe wijzigingen of projecten.
• Geen oog hebben voor de compatibiliteit van wijzigingen met bestaande projecten en werkwijzen.
• Het niet meer beschikbaar zijn van projectmedewerkers na de livegang van nieuwe wijzigingen of projecten.
• Onvoldoende kennisoverdracht over het nieuwe project binnen de organisatie.

De schutting afbreken

Om deze uitdagingen aan te pakken hebben we het transitieproces voor de overdracht van het project van projectteam naar ict-beheerders aangepast naar het onderstaande voorbeeld. Aan de hand daarvan hebben wij de implementatie van een nieuw project uitgevoerd bij onze klant.

Projectbrief

Voorafgaand aan de uitrol van het project hebben we een kick-off meeting georganiseerd met de betrokken ict-beheerders. Hierin gaven zij hun visie op de projectbrief en samen beoordeelden we de haalbaarheid, schaalbaarheid en wenselijkheid van de geplande wijzigingen. De beheerders waren hierdoor direct betrokken bij het project en konden als het ware door de schutting heen zien wat er op hen af kwam, in plaats van hierdoor te worden overvallen.

Opstellen van het PID

Na gezamenlijke goedkeuring van de projectbrief, werkten de beheerders verder mee aan het vormen van het projectplan, oftewel het PID (Project Initiation Document). Zij deelden hun kennis over de benodigde tests, de te verwachten beheerkosten na de livegang van het project en de eventuele impact van de wijzigingen op licenties en bestaande werkwijzen. Hierdoor kon de organisatie voldoen aan de voorwaarden voor succesvolle implementatie van het project.

Goedgekeurde livegang

Een voorwaarde voor livegang van het project was een goedgekeurde PID. De belangrijkste eisen om de PID goed te keuren waren:

• De kennisoverdracht is afgerond.
• De applicaties die beheerders nodig hebben zijn ingericht en overgedragen.
• De testen zijn afgerond en akkoord bevonden.
• De kosten zijn akkoord.

Overdracht naar beheer

Zodra het project live was en de wijzigingen in het ict-landschap van de organisatie stabiel functioneerden, droegen we het project formeel en in goed overleg over aan de ict-beheerders.

Randvoorwaarden voor succes

Om deze manier van werken te laten slagen dient aan de volgende randvoorwaarden te worden voldaan:

• Het projectmanagement betrekt de ict-beheerders op de juiste momenten bij een project.
• Ict-beheerders hebben het mandaat om de livegang van een project uit te stellen.
• Ict-beheerders hebben tijd beschikbaar om deel te nemen aan een project.
• Per type project of wijziging wordt een checklist opgesteld met de wensen van de ict-beheerders.

Een ict-landschap zonder schutting

Door de beheercriteria van een nieuw project op voorhand af te stemmen met ict-beheerders en hen te betrekken bij de uitrol van de wijzigingen voorkom je veel problemen. Zo is in het genoemde voorbeeld het totaal aantal ict-incidenten binnen een bedrijf met 60 procent gedaald. De langste periode zonder ernstige ict-verstoring is in dit bedrijf bovendien verlengd van één week naar twee maanden.

Nadat de vallende bal mijn BBQ-avondje een andere wending gaf en ik de rommel had opgeruimd, heb ik met de kinderen afgesproken dat ze de bal voortaan minder hoog gooien, of dat zij spelen op het pleintje verderop. Met goede afspraken is er helemaal geen schutting nodig.

Dit geldt ook in het ict-landschap: met het goed inrichten van de projectplanning en -implementatie maak je duidelijke onderlinge afspraken, zodat er geen schutting ontstaat waarover daarna onvoorziene uitdagingen komen vliegen.